Любому владельцу бизнеса или руководителю хотя бы раз на своем пути приходилось сталкиваться с сотрудником, который некачественно выполнял свои обязанности, саботировал процесс или срывал важные мероприятия из-за своей халатности. Конечно, случаи бывают разные: кто-то просто оказался не на «своем месте», кто-то вполне осознанно игнорировал указания, но итог тут почти всегда один — с человеком надо расстаться, а попросту — уволить.
Как оценить, действительно ли случай безнадежный и как выйти из положения, не получив негатив, — отвечают наши эксперты:
Елена Манаева, заместитель HR-директора компании AT Consulting
Любое расставание с сотрудником — стресс для обеих сторон. Если недовольство с вашей стороны стало неким трендом, не держите это в себе. Наладьте конструктивную обратную связь с сотрудником, ведь довольно часто негатив копится именно из-за недомолвок. Отсутствие обратной связи приводит к непониманию ожиданий руководителя и своих ошибок, а без этого сотрудник не может улучшить качество своей работы. Регулярное общение значительно повышает эффективность работы и помогает сотруднику профессионально развиваться.
У нас в AT Consulting установлен испытательный срок в три месяца: первые два месяца мы знакомимся с сотрудником, наблюдаем, справляется ли новичок с задачами, оцениваем, насколько он способен реализовать свой потенциал. Третий месяц помогает руководителю проверить свою гипотезу, «выровнять» ожидания и удостовериться, что ситуация верно понимается обеими сторонами перед тем, как заводить разговор о расставании.
В ситуации, когда вам все же приходится расставаться с сотрудником, обратная связь выполняет другую роль — помогает выровнять понимание ситуации и ожидания обоих сторон. Не затягивайте с озвучиванием принятого решения: договоритесь о личной встрече, постарайтесь, чтобы вам никто не мешал, словом, уделите человеку внимание. Оптимальное начало беседы — выражение благодарности за работу, случившиеся успехи (ведь они точно были). После этого можно сообщать о принятом решении. Обязательно дайте человеку выплеснуть эмоции, слушайте, не спорьте и не углубляйтесь в детали. Поблагодарите за обратную связь и зафиксируйте условия расставания (сроки, задачи, которые вы хотите, чтобы сотрудник завершил и т.д.), выразите уверенность в его успешном будущем: то, что результаты его работы не соответствуют вашим ожиданиям, не значит, что человек не может быть успешен при выполнении других задач в другой компании.
Юлия Мещерякова, руководитель отдела персонала (Supply Chain& Regions) Компании FM logistic
Любой менеджер должен уметь уволить сотрудника с минимальными потерями для него, работы и HR-бренда компании. На собеседованиях я спрашиваю, расставались ли с людьми, по каким причинам и как. Прошу описать конкретные случаи, и, используя также другую полученную информацию, оцениваю степень управленческой зрелости.
Итак, первое. Как понять, что точка невозврата пройдена? Я отучила своих коллег-руководителей говорить мне «он плохо работает, результата нет, увольняем».
Первое, что хочу знать, когда сотрудником недовольны – что его мотивирует? Мотивация персонала – линейная задача линейного менеджера. Увы, часто и даже на повышенных тонах я объясняю, что желание делать работу качественно не всегда самозарождается у людей, к этому нужно прилагать усилия. Чудеса с рынка труда не приходят, любой новый сотрудник на смену старому — это время и силы на адаптацию и погружение в специфику работы.
Задача эйчара – так наладить процесс, чтобы сбой возможно было обнаружить и исключить быстро– на этапе подбора, обучения, вхождения в должность, а не когда предел и в твоем кабинете рвет на себе волосы и пьет чай с ромашкой линейный менеджер, говоря, что «не могу больше». Нужно внедрять культуру обратной связи, процедуру постановки целей, прозрачные критерии оценки результата, руководителей нужно обучать искусству мотивации.
Итак, менеджер впервые оценивает результат сотрудника негативно. Первым делом – дайте обратную связь, выясните, что не понятно и где нужна помощь, ответьте на все вопросы, обозначьте ожидания, выставите новые точки контроля, особенно на испытательном сроке, особенно при никой и средней квалификации и степени самостоятельности. Также оцените нагрузку, ведь перегруженность ведет к провалу даже у самых квалифицированных. Если меняется профайл позиции (например, сделали из двух должностей одну) и вы понимаете, что сотрудник «не тянет», ищите для него другую работу, выполнение которой будет устраивать всех.
Сотрудник должен задолго до увольнения понимать, что его работой или деструктивным поведением не довольны, и это отрицательно влияет на общий результат. Самое неприятное, когда разговор начинается об увольнении, а у человека иная «картина мира», он себя оценивает более чем хорошо.
Далее, предположим, сотрудник не корректируется и не меняет линии поведения. На все вопросы «Почему?», приводит неуважительные причины, выносит фокус контроля во вне (продажи сильно упали – кризис же) или вы видите вторичные выгоды (профессиональный страдалец, которому нравятся неприятности по жизни – тема отдельного разговора).
Как бы мы себя не убеждали, что «только бизнес, ничего личного», это — нежизнеспособно. Работу делают люди, без команды результат невозможен. Перед увольнением нужно ответить себе на вопрос: «Сделал ли я все, что мог?». Давал ли обратную связь? Достаточно ли потратил сил и времени на обучение? Знал ли, что мотивирует сотрудника и воздействовал именно на его мотивы или шел от шаблонного «все работают» за деньги? Понимал ли, какие сложности возникали у сотрудника, предложил ли помощь? Если ответ на все вопросы «да» — увольняйте.
Второе. Как минимизировать потери.
Я увольняла людей огромное количество раз. Причины – от ошибок рекрутмента и до экономических кризисов 2008 и 2015 гг, когда высвобождали целыми отделами. Разговор нужно составить уверенно и твердо. Я сразу говорю, что в компании принято решение прекратить трудовой договор, чтобы не держать сотрудника в напряжении, куда же это все ведет.
Если речь не идет о мошенничества, саботаже правил компании и попытке создать профсоюз, я предлагаю помощь в поисках работы. Ведь квалификации и опыта, которых не хватило на данной работе, может быть более чем достаточно на другой, просто за другие деньги и степень ответственности. Так что рекомендую не полениться, а соориентировать человека (может быть, он не хочет на самом деле работать руководителем, это не его, а вот эксперт он классный), помочь написать резюме и подсказать, как лучше позиционировать себя на рынке труда. Да и в самом увольнении это вам пригодится, часто сотрудник «сопротивляется» не столько уходу, сколько ситуации – оказаться на рынке. Обеспечьте его грамотной консультацией. У меня был случай, когда руководитель отдела, проработав в компании 10 лет (ее единственное место работы), не знала, как проходить собеседования, это было для нее серьезным стрессом. Я 5 раз провела с ней потенциальные интервью в разной манере и стилях, откорректировала ее навыки самопрезентации, убедила, что ничего страшного в поиске работы нет. После этого она подписала соглашение о расторжении трудового договора, звонила мне в процессе поиска, нашла достойную работу и мы до сих пор иногда созваниваемся и пьем кофе. Потеря одной работы может быть отправной точкой к развитию и новому этапу жизни. И важно честно и открыто говорить сотруднику это, вместе искать выход из ситуации, а не понимающе кивать и сочувствовать, желая только быстрей решить «проблему». Фальшь чувствуется и унижает и увольняемого и увольняющего.
Резюмирую:
1. До увольнения сделайте все, чтобы его предотвратить. Не дожидайтесь «точки невозврата».
2. При отрицательном результате регулярно давайте обратную связь, подкрепляя доказательствами: цифрами, невыполнение пунктов должностной инструкции и полученных заданий. Если увольнения не избежать – оно должно быть ожидаемым.
3. Говорите об увольнении спокойно, твердо, не заставляйте человека почувствовать себя жертвой». Избегайте показного сочувствия или фраз «ты же понимаешь, все к лучшему», а предложите реальную помощь, сориентировав на работу, для которой достаточной знаний и опыта.
Юлия Жижерина, юрист, преподаватель Русской Школы Управления
У Вас такое чувство, что с одним из работников надо попрощаться? За что следует увольнять обязательно? На мой взгляд, недостаточная квалификация не повод для увольнения, если работник готов ее повышать, но вот неподчинение вашим указаниям, противодействие, высказывание недовольства- это все повод задуматься, а нужен ли такой работник. Например, работник говорит: «А почему я должен это делать?». Когда вы его упрекаете, что работа не сделана, он говорит: «А вы мне не так объясняли. Не понимаю, как вообще можно это сделать, ничего не понятно. Вы меня завалили заданиями!» Ведь если вы ему не подходите как шеф, то что ему мешает найти более подходящего, а не антилидерствовать? Важный симптом того, что сотрудника пора увольнять, если вы начинаете слишком много думать об этом конкретном работнике. Знаете, внутренний монолог: «Он сказал так, а я скажу так…». Сначала стоит попытаться осадить работника. Например, так: «Иван Иванович, вот вы сейчас говорите со мной грубо, как вы думаете, сможем ли мы дальше так работать. Какое ваше мнение, подумайте». Но, если вы поняли, что после нескольких замечаний поведение человека не меняется, необходимо срочно предпринять действия. Ведь, как говорят, гнилое яблоко может испортить всю тарелку яблок, если его вовремя не убрать, поэтому медлить не стоит. После того, как Вы поймали себя, на том, что думаете о подчиненном больше 1 часа, начинайте реализовывать его увольнение сразу. Не затягивайте с увольнением неподходящего человека, практика показывает, что «промедление смерти подобно», его антилидествование может угрожать вашему авторитету и буквально может разрушить вашу группу.
При увольнении можно использовать и психологические, и правовые способы увольнения. Правовые связаны с соблюдением процедур и оформлением документов, и как правило, с выплатами работнику. Поэтому, лучше попробовать сначала использовать психологические способы. Психологическое способы увольнения хорошо, на мой взгляд, описаны в книгах известного психолога М Е Литвака. Я неоднократно использовала их, управляя отделом из 10 человек, и осталась довольна результатами. Идея такова — ругать себя, хвалить подчинённого. Например, подчинённый говорит грубо, что вы плохо объяснили ему задание, поэтому он не сделал вовремя. Я говорила в ответ на это так (следуя методике М.Е. Литвака): «Да, Мария Ивановна, руководитель я не очень опытный, не смогла вам объяснить, как следует. Вы знаете, Мария Ивановна, наверное, я не подхожу вам как руководитель, я не понимаю, как я должен вам объяснять. Я не оцениваю ваших способностей по достоинству, заставляю работать на износ. Уверена, что вы найдете для себя того руководителя, который вас оценит, и даже сами станете руководителем и займете еще более высокое место, чем я. Наша фирма небольшая, вам развернутся негде, заплату мы вам не можем платить такую, которую вы заслуживаете. Я не задерживаю вас, приступайте к поиску работы, вот вам бланк заявления, через две недели мы расстаемся, я вас буду отпускать для поиска работы и дам рекомендации».
Главное — оставаться спокойным и не быть спровоцированным на ненужные эмоции, если работник говорит что-то иное и пытается втянуть вас в обсуждение. Важно дать понять, что это дело решенное, и его уговоры здесь не подействуют. Могут ли быть истерики, слезы, угрозы? Конечно, это возможно, но как показывает практика, большинство просто уходят.
Но бывает, что такой способ не работает. Есть и другие, на мой взгляд, действенные психологические способы. Например – «пас в сторону». Человеку не даются никакие задачи, отрезаются все контакты, и дается одно никому не нужное задание — изучите литературу по такому вопросу и подготовить доклад. А руководитель результата не спрашивает, таким образом, работник держится в состоянии неопределенности. Многие не хотят заниматься ненужным никому делом и уходят.
Неплохо работает способ «фотография рабочего времени». Работнику поручается заполнять отчет о том, чем он занимался с частотой отчета, например, каждые 10 минут. То есть каждые десять минут он должен записать в отчете: что он писал, кому звонил, куда ходил вплоть до туалета. В конце дня он обязан сдавать такой отчет руководителю. Процедуру выдерживают немногие и недолго.
Возможно, вы скажете, что это жестокие меры. Но чье психологическое здоровье для вас важнее – ваше или его? Конечно, ваше вам ближе. Вы ведь давали понять, что поведение надо исправить, предлагали уйти с хорошими рекомендациями, но он продолжал неподчинение, продолжал подрывать ваш авторитет, продолжал разрушать созданную вами группу, то есть «вышел на тропу войны». А на войне — как на войне: или вы, или он. Некоторые руководители боятся увольнять подчиненных, но это проходит с опытом. 3-4 увольнения, и вы приобретете навыки. Не только будете справлять с увольнениями, но и не будете при этом ни волноваться, ни тревожиться. Важно дать подчиненным почувствовать, что, несмотря на всю свою лояльность и демократичность, при необходимости вы готовы уволить и найти других людей. И вы этого не боитесь.
Екатерина Артюшина, HR-директор SimbirSoft
Когда мы понимаем, что человек нам не подходит (не справляется с поставленными задачами в срок с нужным качеством) у нас в компании на этот случай действуют следующие правила:
1) Сотрудник должен знать, что у него есть угроза покинуть компанию. Чаще всего это происходит на разговоре с руководителем отдела, который дает отрицательную обратную связь сотруднику. Обязательно приводятся примеры. Это честный прямой разговор, где на конкретных примерах сотрудник узнает о слабых местах своей работы.
2) Ставим срок, в течение которого человек может исправиться, и показатели, по которым мы будем его оценивать. Чаще всего это 2 недели.
3) В оговоренный день подводим итог. Если сотрудник не справился, он спокойно покидает компанию. Мы расстаемся по дружбе. Сотрудник увольняется либо по собственному желанию, либо по согласованию сторон. Мы избегаем увольнения по статье, не хотим портить карму ему и себе.
Подготовила Ольга ГЛАДНЕВА
