Управляющий Центральным филиалом «Евросети» Артём Алякринский рассказал редакции бизнес-журнала СТОЛЛЬ о том, как эффективно управлять федеральным бизнесом, о кризисе, как о новых возможностях, о трансформации салонов связи в народные кассы, о роли руководителя и людях: как мотивировать и поощрять сотрудников.
Есть поговорка: «Гром не грянет, мужик не перекрестится». Это часто иллюстрирует отношение бизнесменов к стратегическому планированию рисков: пока все хорошо, никто данным вопросом не интересуется, но как только ситуация заходит в тупик – начинают искать экстренные меры, которые, увы, не всегда эффективны. Как вы считаете, можно ли с достаточной степенью точности спрогнозировать экономические риски и обезопасить бизнес?
Дело в том, что кризис являет собой совокупность нерешённых проблем, которые либо достигли критического значения, либо превысили максимально допустимый объём. Поэтому без решения именно накопленных проблем, которые стали катализатором ухудшения ситуации, стратегическое планирование позволит найти только альтернативный путь, но это не позволит избежать сам кризис. В 2017 году Евросеть отметит юбилей – 20 лет – и за это время компания пережила не один внешний экономический кризис, живет и здравствует, а в 2015 году даже смогла увеличить прибыль на 70,6%.
Считается, что сотовый ритейл — одна из отраслей, которая наиболее остро ощущает изменение экономической ситуации в стране. Чему компанию научила череда экономических кризисов?
Когда наступает кризис в экономике, он затрагивает все отрасли. Но торговля ощущает его наиболее остро, поскольку торговля предполагает продажу товара в основном за деньги, а в кризис денег у населения не прибавляется. Главный опыт, которому учат кризисы – это держать руку на пульсе. Допустим, «Евросеть» в момент дестабилизации экономики гибко трансформировалась из компании, которая ассоциировалась с продажей телефонов и контрактов операторов, в компанию, которая предоставляет практически все платёжные сервисы и финансовые услуги, необходимые человеку ежедневно.То есть «Евросеть» стала универсальной платёжной кассой, которая создаёт клиенту возможности для оплаты финансовых потребностей. Назовём подобною эволюцию деятельности компании постоянным поиском новых путей развития бизнеса, диверсификацией бизнеса. При этом мы регулярно мониторим ситуацию, а не от случая к случаю. Объясню – работа над затратами и доходами в «Евросети» непрерывна — мы вводим выгодные направления вместо ставших маловыгодными, мы адаптируем товарную матрицу, добавляем востребованные покупателями сервисы. Выигрывает тот, кто первый предлагает наиболее качественный и нужный сервис.
Самое частое, с чего начинают в кризис – это оптимизация персонала. Считаете ли вы это решение верным?
Если есть сотрудники, продуктивность которых под вопросом, они, скажем так, «зря едят свой хлеб», то не стоит ждать кризиса, чтобы с ними попрощаться. С бизнес-процессами – аналогично, если они перестали быть результативными – нужно вовремя их улучшить.
Какие способы повышения эффективности компании в кризис успешно реализовала компания Евросеть?
В период кризиса 2008 года компания провела ребрендинг и ввела новое направление бизнеса – платёжные сервисы и финансовые услуги, плюс внесла изменения в систему мотивации сотрудников, изменила товарную матрицу под реалии рынка и спроса.
В кризисные 2013-2014 гг. мы в десятки раз нарастили пакет предоставляемых финансовых услуг и сервисов. Евросеть стала многофункциональной кассой. Сегодня в любом салоне клиент может совершить широкий спектр ежедневных платежей: оплатить ЖКХ, штраф ГИБДД, погасить кредит, перевести деньги, купить авиабилет, оформить тур, приобрести билет на концерт или в театр и многое другое. А за 4 года (с 2011 по 2015 гг.) прирост финансовых сервисов и платежей в абсолютных значениях в обороте компании составил 203% .
Ещё один базис нашей устойчивости – это уникальная система мотивации для сотрудников компании, разработанная отдельно под каждую должность. Система мотивации сотрудников в независимости от времени гибко адаптируется под рынок труда и под людей, которые у нас работают. Сегодня все сотрудники – от продавцов до руководителей отделов задействованы в бизнес-играх. Продавцы в Best $eller; директора магазинов в Golden Club; региональные директора в EuroForce , сотрудники бэк-офисов в Back’n’roll, руководители отделов в Dream Team. Задача каждой мотивационной игры определить эффективные команды и сотрудников. В качестве призов – крупные денежные вознаграждения, путешествия, знаки отличия, благодарственные письма, корпоративные события, публичное признание заслуг.
Какие маркетинговые инструменты, на ваш взгляд, хорошо показали себя в кризисное время? Акции, программы лояльности?
Кризис нам показал, что люди стоят перед выбором — купить новый телефон или, например, отложить деньги, например, на отпуск. Наблюдая данную ситуацию, с конца 2015 года «Евросеть» начала реализовывать кампанию по снижению цен на смартфоны на всем российском рынке. Закупки товара достигли такого количества, которое позволило компании влиять на изменение ценообразования на смартфоны у всех участников рынка. Речь идет о миллиардах рублей. В конце марта во всех салонах компании были снижены цены от 5 до 50% практически на всю товарную матрицу. Естественно, рынок не заставил себя долго ждать и отреагировал аналогичными действиями, после чего прошла уже не одна волна снижения цен. Мы продолжаем постоянно анализировать новые цены конкурентов, снижаем цены в своих салонах, и будем придерживаться этой политики и в дальнейшем.
В кризисное время доказала свою эффективность и программа лояльности «Кукуруза». По итогам 2015 года «Кукуруза» признана лучшей программой лояльности в non-food ритейле и получила национальную премию “Loyalty Awards Russia 2015”. Программа «Кукуруза» на сегодняшний день является одной из самых многофункциональных в мире. Было потрачено очень много сил на ее разработку и внедрение, но мы довольны результатом. Мы создавали наш продукт таким, чтобы где бы ни находился потребитель, он бы имел открытый доступ к любым транзакциям и операциям по системе упрощенной идентификации, вне зависимости от того, чем и как он хочет воспользоваться в конкретный момент времени: программой лояльности, интернет-банкингом, сервисами управления персональными финансами, поиском лучшего предложения по кредитованию или инвестициям. И «Кукуруза» решает все эти задачи.
Внедрение новых технологий в программы лояльности существенно усилит роль крупных небанковских ритейлеров на рынке продаж финансовых сервисов. И мы с гордостью можем сказать, что именно программа «Кукуруза» является драйвером для развития других систем лояльности, и даже банковских сервисов, работающих в Российской Федерации. Число держателей карт “Кукуруза” на второй квартал 2016 года превысило рубеж в 15 млн. человек. Сегодня “Кукуруза” входит в топ-10 эмитентов пластиковых карт по числу активных пользователей.
Наша бонусная программа сфокусирована максимально охватить финансовую активность клиента
Как вы считаете, насколько важна позиция руководителя компании в кризис? Зачастую падание показателей, изменения внутри компании деморализуют сотрудников, они не видят перспектив, воспринимают все в негативном ключе. Как в такой ситуации вести себя руководителю?
Мы даём нашим сотрудникам необходимые средства и инструменты. Кризис для нас как лакмусовая бумажка, которая показывает в очередной раз, что мы движемся в нужном направлении. Кризис – это всегда челлендж . И именно в кризис возрастает конкуренция как в бизнесе, так и на рынке труда, поэтому мотивировать нужно лучших. Руководитель должен окружить себя самыми сильными сотрудниками, увлекая их к победе над сложностями. Для этого он сам должен быть и реалистом, и оптимистом, и драйвером.
Беседовала Наталья Гусева
